現場の戦力になるパート・アルバイトのために評価制度と社内研修を充実

ダイリキ株式会社様 導入事例

今回お伺いしたのは、大阪市西区に本社を置く「ダイリキ株式会社」様。創業から50年以上の歴史を持つ総合食肉チェーン「ダイリキ」は肉の専門店として肉に対するこだわりはもちろんですが、人づくりにもこだわってきた会社です。2017年にクレド作成・ハンドブック制作から始まり、パート・アルバイトのH&G PERFORMANCE REVIEW[以下、評価制度構築]とH&G IN-HOUSE TRAINING[以下、出張研修]も取り入れています。3年間教育担当者を務めていた営業本部 店舗運営部長 森川裕介様に導入の背景や導入成果などのお話を伺いました。

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index
グループ会社統合がきっかけで「人財育成」を始めた
社内の共通合言葉を持たせるためにクレドとマニュアルを作成して浸透
現場のパート・アルバイトさんのモチベーションを上げるために評価制度を導入
パート・アルバイトさんのスキルが上がれば、店舗の戦力につながる
担当者として誰よりも真剣に取り組んでいる姿勢を見せ、見本になることが大事
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グループ会社統合がきっかけで「人財育成」を始めた

人に力を入れようとした理由を教えてください。

森川様
当社は50年以上前から商店街やスーパー等で精肉の販売を行ってきておりましたが、2008年に飲食業を専門としたグループ会社が立ち上がりました。その後代表も異なり別々の道を歩んできましたが、2016年に会社が統合した際に、私が教育担当者に任命されたのです。

その当時グループ会社は人財育成に力を入れていて理念の浸透を行っておりましたが、当社ではあまり力を入れておらず、研修に対する姿勢等に大きな差が出ている、と感じました。また、当社では店長に権限譲渡している部分もあり、個人の力に頼った運営になってしまい、会社全体として同じ方向に進もうとする力が弱かったです。そこでグループ会社がお世話になっていたグローイング・アカデミーに、クレドやスピリッツと評価制度の構築をお願いすることになりました。

構築はかなり大変だと思います。森川様と一緒に作成してきたメンバーはどなたでしょうか?

森川様
営業中心メンバーのブロック長の人たちです。役職者が決めるのではなく、現場に一番近いブロック長が決めることが大事だろうということで、基本のプロジェクトメンバーはブロック長7名と店舗運営部長1名と教育担当者の私でした。

社内の共通合言葉を持たせるためにクレドとマニュアルを作成して浸透

スピリッツを作った時はどんなことを目指しましたか?

森川様
みんなが共通の合言葉としてスピリッツを掲げるようにしたいと思っていました。個性も必要ですが、「会社としてここだけは大切にしよう」という共通認識も必要です。そのためには自分たちが納得できる言葉を掲げたいと考えていました。

次のステップとしてどのような取り組みを行ってきましたか?

森川様
マニュアルのハンドブックを作成しました。以前からマニュアルはありましたが、使う人・使わない人がいて形骸化していました。店舗別で教え方にバラツキもあったので、統一する必要があると思いました。

マニュアルにはどんなことを入れていますか?

森川様
作成したスピリッツを含め、ダイリキで働く上での基本的なノウハウを伝授するマニュアルを作って各店舗に配布しました。説明会の時にハンドブックを配って、スピリッツを作ったこと、それを整理して標準化していきたいことの話をしました。ハンドブックの最初の方にはスピリッツと理念のページがあって、働く心構えや働く上での接客オペレーション、接客用語などが入っています。最後の方に商品名や牛肉・豚肉の部位、手洗いの仕方などの内容を入れています。

作った後にどのように導入し、浸透させましたか?

森川様
まず店長に集まってもらい、ブロック長主体で導入説明会を実施しました。その後に別日で店長以外の社員や各エリアのパート、アルバイトのリーダーに同じ内容を落とし込んできました。説明会では作成したハンドブックを配り、スピリッツやハンドブック制作の目的を伝えました。今はパート・アルバイト含め全社員に1冊ずつ配布し、入社時に店長から説明をしてもらっています。今後は映像を取り入れながら新人育成プログラムを作っていきたいですね。

説明会を実施した後、社内になにか変化が見えましたか?

森川様
最初はなかなか変わった感覚はありませんでした。導入前は会社の規定としての朝礼は無く、店長の判断で行ってきました。説明会後は全店舗で朝礼を実施することになり、皆でスピリッツを唱和するようになったので、浸透する店舗が出てきたと思います。臨店でパート・アルバイトさんと話をする時に、スピリッツの何番目が好き、という会話も出たことがあります。

現場のパート・アルバイトさんのモチベーションを上げるために評価制度を導入

評価制度の導入のきっかけを教えてください。

森川様
パート・アルバイトさんの評価は基準がなく、店長に任せていました。店長によって評価にばらつきがあったため、このままだとパート・アルバイトさんのモチベーションが上がらないと感じました。そこで、ハンドブックで記載されている内容に沿って評価表を作り、定期的に評価していこうと決めました。パート・アルバイトさんには自分たちがちゃんと店長に評価されていると感じていただいたり、最終的にモチベーションに繋がれば良いなと思い、評価制度を構築してきました。

評価制度の項目を作った時に大変だと思ったことがありますか?

森川様
皆が納得できるものは1回目ではできなかったことですね。H&Gからアドバイスいただきながら修正をして、ブラッシュアップしていく、という心構えで運用していました。

今は導入して3年目に入りましたね。実際にどのような結果が出ましたか?

森川様
評価制度を2年間運用し浸透してきたのか、パート・アルバイトさんも給与アップ等のタイミングを把握してくれました。また、評価をした後の面談を店長がしっかり行っています。例えば評価制度の中で「研修生の制度」です。

具体的にいうと、新人が入社して最初の30時間の間に業務がどれだけできるようになったかというのをチェックして、全部クリアができたら、時給を本来の給与から10円アップする制度です。30時間が終了した時点で店長が評価面談をやることにしました。これまで個人任せでしたが、店長がパート・アルバイトさんと面談をして評価するようになったのでコミュニケーション強化につながったと思います。個店差はありますが店長がしっかり評価をするようになったことによってモチベーションに繋がったではないかと思います。パート・アルバイトさんの何人かからもっと早く入れてほしかったなという話も聞きましたね。

評価面談が大事ですね。仕事をした上で自分がどう見られているか誰でも気になります。

森川様
当社の評価制度では評価項目が20個あります。例えば精肉店に必要な知識である、肉を切る技術なども評価項目として入っています。スキルが上がれば給与があがり、モチベーションアップにも繋がります。
そのためにも店長がしっかりとパート・アルバイトさんの評価をつけ、それをもとに本人に面談で店長が「あなたの強み」というポジティブな部分と、次の課題として一緒にやっていこう、という内容を伝えています。ただ、店長も評価や面談のスキルを十分に有していたわけではないので、店長に対して評価のやり方などを教える評価者研修をH&Gにお願いしました。

パート・アルバイトさんのスキルが上がれば、店舗の戦力につながる

技術のスキルアップもできますし、モチベーションも上がるので一石二鳥ですね。接客面の項目がありますか?

森川様
接客販売においてはリーダー制度を評価制度の中に入れています。接客販売を教えるパート・アルバイトさんには役職を用意しており、それを目指してもらうように店長と一緒に行動設定をします。

リーダーには会社からどんなサポートを行っていますか?

森川様
H&Gにお願いをして、リーダー研修を実施しています。会社としてパート・アルバイトさんのリーダーを増やし、リーダーのスキルを上げていくことで店舗の戦力アップになり、最終的に会社の成長にも繋がります。研修内容はリーダーシップや部下育成に必要なティーチングなどのスキルです。昨年は3回実施し、年に3回~4回ほど実施する予定です。

昨年の研修を受けたリーダーの反応はどうでしたか?

森川様
昨年の研修に参加したリーダーは主婦が大半のため家庭と仕事を両立している方が多かったです。研修を受けること自体が久々だったり、初めてだったりする方が多く、すごく新鮮だった、という声もありました。たとえば、挨拶をするときに「〇〇さん、おはようございます!」と、名前をつけて挨拶するということに刺激をうけた方が、店舗でその挨拶を実施してくれたのです。研修から得た気づき店舗に戻って活かそうという姿勢を持っている方が非常に多く、真面目に受けてくれている方はたくさんいたと思います。

リーダーの方々の成長が、会社の成長にも繋がりますね。会社にとって次のミッションは何ですか?

森川様
パート・アルバイトのリーダーを作っていくことで社員の負担を減らすことができます。店長不在時や店長が休みの時はパート・アルバイトさんと運営できるようにしていきたいですね。また、個々のスキルもそうですが、店舗のチームのスキルをあげていくのも次のミッションだと思います。昨年のリーダー研修を通して成果がありましたが、店に戻った時に一人では店を変えていくことができないと気付きました。そのためにもリーダーだけではなく、サブリーダーにも研修を受講してもらおうと考えています。

担当者として誰よりも真剣に取り組んでいる姿勢を見せ、見本になることが大事

仕組みの構築とともに、色々調整していく必要がありますね。

森川様
教育担当者になって3年間で感じた課題の一つとして、我々社員がもっとパート・アルバイトさんの見本になれるようにレベルを上げる事です。ブロック長・店長の仕事の仕方や姿勢などの部分を変えていこうと考えています。

様々な制度を導入する上で一番大変なのは、森川様のような担当者の方だと思います。実際にこの5年間で一番大変だったことは何ですか?

森川様
人の意識を変えることが大変でした。店長が自分の考えで店舗を作っていくという風土で何十年も過ごしてきてそれぞれの考えがある中で、納得性を高めながら意識を変えなければならないのは、簡単なことではありませんでした。評価についても今までは自由に行っていた部分もあり、店舗内で仕組みが出来上がっているところもあったので、やりづらいという声もあります。ただ、評価を受けるパート・アルバイトさんが喜んでくれているという事実もありますので、浸透度をもっとあげていかなければならないと考えています。

教育担当者として森川様ご自身が心がけていたことは何ですか?

森川様
まず、先に自分が一番に実践しようと思いました。何事も、先導者が誰よりも真剣に取り組んでいる姿勢を見せるのが大事だと考えています。それは今もそうです。役職・役割が変わっても自分が真剣に取り組んでいるところを見せる、というのも常に意識しています。

今は役割が変わり、教育は別の担当者が実施していますが、会社をもっと成長させたい想いは変わりませんし、今後は後任担当者と一緒に加速してやっていきたいと思います。残っている課題を解決しながら、新しい取り組みを実施したり、チーム=店舗のスキルを上げて、チームで何事も取り組んでいく、影響力のある店舗を作っていきたいです。

お客様情報

会社名
株式会社ダイリキ
従業員数
820名(2020年8月31日現在)
店舗数
56店舗(2020年8月31日現在)
資本金
1億円(2020年8月31日現在)
業種業界
料理品小売
事業内容
食肉小売
売上
79億3,115万円(2020年3月期)
URL
http://www.dairiki.co.jp/

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投稿者プロフィール

株式会社ホスピタリティ&グローイング・ジャパンにて、
各種サービスの企画担当を経て、現在はマーケティング部門にて編集を担当。
学生時代は居酒屋店員として4年間のアルバイトを経験し、飲食店の現場事情に精通。
今でもお店を訪れるとスタッフの動きが気になってしまう、自称『店舗事情ウォッチャー』。

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