「離職率が高くて人手不足になってしまう」「従業員のスキルが停滞してしまっている」など、企業が抱える人材についての悩みは尽きないでしょう。それらの課題を解決するため、人事担当者や経営者にとって欠かせないものが「人材育成」です。この記事では、人材育成の目的や企業成長に役立つ人材育成の方法について解説していきます。
1.人材育成とは？人材開発・能力開発の違いは？
そもそも人材育成とは、従業員を「経営戦略に貢献できる人材へと成長させること」を意味します。中長期的に在籍し、将来的には中核を担ってくれる戦力へと伸ばしていくのが理想です。もしも従業員が潜在能力を底上げされ、企業に尽くせるようになれば、業績向上が期待できます。また、従業員も大きな役割を任せられ、やりがいのある仕事を続けられるのでモチベーションが高まっていくでしょう。
ちなみに、人材育成と似た言葉に「人材開発」「能力開発」といったものがあります。ただ、これらの言葉には「もともとあった能力やスキルを引き出していく」というニュアンスがともないます。人材開発には「能力やスキルを伸ばしていく」という意味があり、じっくり時間をかけて育てていくプロセスを表すのです。
2.人材育成の重要性
なぜ人材開発に重きを置かなければならないのかというと、人こそ企業が抱える中で、もっとも大切な資源だからです。従業員の能力は企業の業績に直結します。仮に企業の成長が止まっているのだとすれば、従業員の能力が停滞している可能性も考えられるのです。また、少子高齢化社会では、すべての組織が人材不足に陥る危険をはらんでいます。グローバル化によって、海外でも通用する人材の必要性も高まってきました。国内よりも安価な海外での労働力に対抗するためには、国内の人材が海外でも通用するレベルの高い人材へと成長する必要があるのです。このように、企業が安定して成長するためには、有能な人材を育て、確保し続けることが肝心と言えるでしょう。
また、人材育成には、離職率を抑える意図もあります。成長環境が整っていれば、従業員は「ここで頑張れそう」「将来の見通しが明るい」と考えてくれます。その結果、有能な人材が他社に引き抜かれるような事態を防げます。
3.狭義・広義の人材育成とそれぞれの具体的な手法
人材育成の定義は、状況によって異なります。また、狭義の人材育成と広義の人材育成では、実施するべき手法も変わってくるでしょう。以下、それぞれの場面で具体的な手法を紹介していきます。
狭義の人材育成
OJT
代表的な人材育成が「OJT（On-the-Job Training）」です。この手法では、新人が先輩社員に付き添われ、現場で経験を積み重ねていきます。基本的には、先輩社員の仕事に同行したり、先輩社員に教わりながら実際の現場での仕事を行ったりするなど、実体験を通して仕事を覚えていきます。気軽に相談できる先輩が常にいるうえ、実務をすぐに習得できるのもメリットです。
e-ラーニング/Off-JT
研修やe-ラーニングなど職場から離れて行われる教育訓練による育成方法、「Off-JT（Off-the-Job Training）」を導入する企業も増えてきました。この手法では、現場に入る時間以外に、実際の業務に取り掛かる前に、土台となる知識や理論を体系的に学べることが特徴です。そのため、実際に現場での仕事を始めたときに、原理原則に即した方法で仕事と向き合えます。また、業務の土台となる知識をあらかじめインプットするため、分からない点を解消してから実務に入れるので、仕事の理解が早いといえます。
自己啓発
そのほか、「自己啓発」も人材育成のひとつでしょう。この手法は、企業で行われる研修などの教育プログラム以外に、休日や隙間時間を利用し、書籍や勉強会などで必要な知識を取り入れていくなど、従業員が主体的に学んでいくのが特徴です。企業によってはセミナー参加等学習にかかる費用や時間を支援する制度を設けているようです。
広義の人材育成
ジョブローテーション制度
ジョブローテーション制度とは、例えば「商品理解を深めたうえで販売を担ってもらうために商品開発部を経験させる」などのように、人材育成の目的に応じて一定の配属期間ごとに人材を異動させる人事異動制度のことです。ある従業員に特別な経験を積ませることを目的として、長期的かつ戦略的に部署を変えていきます。様々な部署での経験の結果、従業員は多角的に企業内の仕事を捉えられるようになり、将来重要な役職に就いたときに、その経験を基に仕事をこなすことができます。
目標管理制度（MBO）
MBOとは、従業員個人に目標を立てさせ、その達成度によって従業員を評価する制度です。企業が一方的に評価するのではなく、従業員個人が設定した目標を企業に共有したうえで、定期的に「どれだけ達成できたか」を自己評価させていきます。自身で立てた目標のため、従業員は達成のために自分で工夫や努力をして仕事をするようになり、自律的な人材の育成に繋がります。
また、MBOについてはこちらの記事も参考にご覧ください。
メンター制度
このシステムでは、ベテラン従業員が若手をマンツーマンでサポートします。スキルの伝達はもちろん、若手の精神的なケアもできるのがメリットです。「1on1」と呼ばれる、部下と上司の一対一のミーティングも広まっています。ミーティングは、業務報告だけを目的にしていません。長期的に、部下が着実なステップアップを遂げられるよう、上司が悩みや希望を聞き出していきます。
ティーチング
人材育成の中では有名な手法かと思います。未経験者、若手を対象として、先輩社員が後輩に正しい仕組みを教えていきます。基礎知識や基本的なルールなどはティーチングによってしっかりと教えることで、土台の整った人材を育成できます。
コーチング
ティーチングだけでなく、上司が部下に仕事のヒントを投げかける「コーチング」も大事です。コーチングはティーチングと違い、結論をすぐ教えるようなものではありません。上司との会話を通じ、部下が自分で「理想の自分」「目標」を見つけることを意図しています。コーチングがうまくいけば、部下のモチベーションアップ、能力開発へとつながります。
4.人材育成に関するよくある課題
大切なプロセスだと理解しているのに、なぜか人材育成が滞っている企業も少なくありません。ここからは、人材育成でよくある課題を挙げていきます。
人材育成を行う時間がない
ほとんどの企業で、人材育成の担当者には本来の業務があります。すなわち、通常の仕事と人材育成を両立しなくてはなりません。ただ、その状態だとどうしても目先の作業を優先してしまい、人材育成にまで手が回らなくなってしまいます。とはいえ、人材育成も長期的に見て、決して「後回しにしていい」業務ではありません。担当者に重要性をしっかりと説いたうえで、業務量を調整するなどのサポートをしてあげましょう。担当者に時間の余裕を作れるかどうかは、人材育成の進捗と大きく関係します。
育成する側の自覚・スキルがない
そもそも、育成する側が、後進を伸ばすことの重要性に無自覚な場合もありえます。そのうえ、正しい育成方法を把握していなかったり、「自分が教えてやらないと」という意思に欠けていたりすると、なかなか人材は伸びません。逆に、本人にいくらやる気があっても、指導者に相応しいスキル、知識がないのも問題です。間違った情報が後進に伝わってしまうので、結局、人材育成が進んでいかないのです。人材育成では、教える側の学習も大事です。まずは担当者に研修を施したり、マニュアルを読み込ませたりして、十分なスキルを身につけさせましょう。
人材育成に力を入れても評価されない
いくら熱心に人材育成へと取り組んでも、それが評価につながらないのであれば担当者はやりがいを覚えられません。むしろ、「自分はこれほど頑張っているのに会社は応えてくれない」と、不信感の原因になります。こうしたネガティブな感情を抱いたまま育成を続けても、やがて、やる気を失ってしまうでしょう。
人材育成が評価されにくいのは、営業やマーケティングと違って分かりやすい数字に反映されにくいからです。結果がすぐに出る業務ではないので、評価する側の難しさもあるでしょう。人材育成に時間をとられるあまり、本来の業務に支障が出てしまい、社内評価が落ちてしまうこともあります。そこで、育成担当者の評価では、数字よりも過程を見てあげるのもひとつの方法です。部下や後輩の育成にどれだけ積極的だったかも考慮し、結果に表れていない努力を認めていきましょう。
育成担当者の働きもきちんと評価できるような内容になっているか、一度人事評価制度を見直して見るといいでしょう。
5.階層別の人材育成ポイント
人材育成は、実施される側の階層によって内容を変えていくべきです。新入社員と中堅社員では、求められているスキルが異なるからです。この段落では、階層別に人材育成の要点をまとめていきます。
新入社員
キャリアが浅い社員に対しては、遠慮をせずにしっかり指導していきましょう。まだ社内のルール、仕事の進め方が分かっていないので、間違っていることを的確に伝えるようにします。この段階での教育は新入社員の基礎になるため、「いいこと」「悪いこと」の線引きをはっきりさせていきます。
ただし、厳しいだけではなく、丁寧にフォローする姿勢も大事です。叱る際にも、「何がいけなかったのか」を理論的に伝えていきます。感情に任せて怒鳴るような教育だと、新入社員のやる気を損なうだけで終わる恐れも出てきます。なお、時短勤務の社員を育成担当にするのもひとつの方法です。時短勤務の社員が育成担当になる場合、新入社員につきっきりで面倒を見ることはできませんが、すべてを教えてしまわないことで、新入社員の自主性を育みやすくなります。「すべては自分の責任で行うのだ」ということを学ばせ、早い段階で責任感をもって業務にあたらせたいときに効果的です。
新入社員の育成に関してさらに知りたい方は、こちらの記事もお読みください。
→ 新人・新入社員カテゴリーの記事一覧
中堅社員
入社後、3年以上経過している従業員であれば、次のステップに進んでもらうための取り組みを、人材育成の一環として取り入れていきましょう。ある程度の経験を積み重ねてきたのであれば、業務の基本を振り返るよりも、リーダーとしてのスキルを伸ばしていくことが重要です。そのため、部下を持ってもらい、自身で育成をさせることで俯瞰的な視野を身につけさせます。その結果、中堅社員の組織内でのマネジメント力を養えるのです。
さらに、彼らの責任を大きくすれば、リーダーシップも伸ばせます。指示される立場ではなく、指示する機会が多くなり、組織全体の利益をより深く考えられるようになるでしょう。ただし、こうした役割を急にまっとうできる人材はそれほど多くありません。まずは研修やセミナーを開催し、ノウハウを吸収させてからリーダー職につけるのが得策です。
6.人材育成に取り組むならスキルマップを作成しよう
これから企業内の人材育成の流れを明確にしていきたいのであれば、「スキルマップ」を作ってみましょう。従業員の能力を把握するために、スキルマップは重宝されてきました。以下、スキルマップの目的や作成手順を解説します。
スキルマップとは？スキルマップの必要性
従業員のキャリア、役職ごとに、求められるスキルを時系列にしてまとめていった表が「スキルマップ」です。スキルマップは人材育成を段階的に行うためのステップをまとめているため、人材育成の全体像が分かりやすく、従業員の現状に即した育成を行いやすくなります。スキルマップを見れば、「この年次までに、これだけのスキルを身につけてほしい」という目安が分かります。そして、そこから逆算し、人材育成のカリキュラムを組んでいけるでしょう。育成の効率性が上がるので、従業員の成長スピードも速まります。
スキルマップには人事評価の参考にする意味合いもあります。従業員の能力をスキルマップにあてはめれば、役職に相応しい人材かどうかが見えてくるはずです。時期尚早な抜擢を避け、計画的にリーダーを育てていくためにスキルマップは活用されています。
スキルマップ作成手順
以下のステップでスキルマップを作成していきます。
1． 必要なスキルを洗い出す
2． スキルを分野別に振り分ける
3． 育成担当者がスキルマップを見直し、修正する
4． スキルマップ完成
まずは、「必要なスキル」を洗い出します。営業部や企画部など、各部署で求められるスキルを書き出していきましょう。そのうえで、「スキルの分類」を始めます。洗い出したスキルを、分野別に振り分けます。分類の基準になるのは、「ビジネススキルか、対人スキルか」「専門性の高いスキルか」などといった項目です。さらに、分類したスキルを「成長ステップにあてはめていく」ようにします。従業員のキャリアを時系列にし、どの段階でどれだけのスキルが必要なのかを整理します。
最終的に、人材育成担当チームがスキルマップを「見直し・修正」して完成です。スキルマップを参照するのは育成担当者なので、現場の感覚と開きがないようにしましょう。ただし、作成段階では役職のついた従業員が関わるべきです。そうすれば、上層部が必要としている人材像をスキルマップに反映できるからです。
7.人材育成の始め方
企業成長には人材育成が欠かせません。それにもかかわらず、どのような手順で育成を進めればいいのか分かっていない企業は多いでしょう。企業ごとに適した育成方法があるので、まずは自社の目標を見つけることが肝心です。この段落では、人材育成を何から始めて、どのように続けていくのかを解説します。
課題の把握
現時点での課題を振り返るところから始めます。そのためには、どの従業員が何の仕事をしているのか、正しく把握しなければなりません。そして、それぞれの生産性、効率性を考えていきます。業務の重要度に対し、労働時間や経費は的確に割り振られているのかを確認していきます。また、それぞれのポジションについて、適切なスキルの持ち主を配置しているかも確認していきましょう。
ここで大事なのは、現場の声も聞き取っていくことです。今起きている問題は、現場にいる人間がもっとも実感しています。それを担当者自らヒアリングしてまとめましょう。どのような業務にあたっているときに感じている問題なのかなど、できるだけ詳しく掘り下げるようにします。
理想的な人材像を考える
企業が成長していくにあたって、必ず「理想像」があるはずです。どのような企業になりたいのか、具体的なイメージを浮かべ直しましょう。そして、企業の現状が分かれば、理想とのギャップが見えてくるはずです。このギャップを埋めるために必要な人材像をイメージすることで、育成の方向性ははっきりしてきます。なお、人材育成には計画性も大事です。なんとなく育成を始めるのではなく、「5年以内に10人は、IT部門のマーケティングに強い人材を生み出す」というように、細かい目標設定をほどこしましょう。
この段階から、育成担当者に作業を任せきりになってしまう企業も珍しくありません。しかし、理想像を考えるのは企業の将来のためであり、経営者のビジョンが必要とされています。上層部もまじえて企業に必要な人材像を考えていくことが肝心です。
制度・仕組みづくりと運用
企業の現実と理想が出そろえば、そのギャップも明確になるでしょう。不足しているスキル、意識などが見えてきたところで、スキルマップの作成へととりかかります。このとき、「ゴール」を踏まえてマップを作ることが大切です。いつまでに何を、どうしたいのか、マップに落とし込んでいきます。そして、ゴールを予定通りに迎えられるよう、人材育成の制度と仕組みを築き上げましょう。担当者を任命したり、どこでどれほどの頻度で研修を行うのかを決めたり、実行できる形へと落とし込んでいきます。それからようやく、人材育成は実践へと移ります。
効果測定
人材育成はやみくもに進めていくだけだと、なかなか効率が上がりません。担当者だけが考えた育成カリキュラムを続けていても、机上の空論に終始する恐れがあります。人材育成においては、必ず効果を測定しましょう。「スキルは上がったか」「部署の利益になっているか」を確かめ、改善点を探します。
ここでは、「定量」と「定性」、両方の基準を設けるようにします。定量とは、数値化できる変化のことです。売上目標や獲得件数、テストの結果などは定量的な基準だといえます。一方で、目標達成過程での試行錯誤や仕事に対する積極性など、人材育成には数値化できない、定性的な基準も踏まえなくてはなりません。育成される側の勤務態度、モチベーションなどにも目を光らせておきましょう。
8.人材育成のポイント
人材育成には以下のポイントがあります。カリキュラムの策定にあたり、参考にしてください。
明確な目標を提示する
まずは「明確な目標」です。目標がなければ、育成される側はカリキュラムに意味を見出せません。理不尽に先輩から叱られていると感じたり、実務の時間を削られていると考えたりします。同じことは、育成する側にもあてはまります。目標があるからこそ、人材育成の重要性を実感し、真剣に取り組めるのです。
現場で実践しやすいタスクに落とし込む
次に、「実践しやすいこと」も大事です。高尚な哲学を伝えても、すぐに現場で実践できるわけではありません。ただ、「そのためにはまずトークスキルを磨こう」「新しいITの知識を身につけよう」といったタスクがあれば、従業員は行動に移しやすくなります。
従業員目線で行う
「従業員目線」も意識したいポイントです。上層部の都合を押し付けても、従業員の共感は得にくいでしょう。目線を合わせて目的を伝え、人材育成を従業員のために行っているのだと理解させるようにします。
自社のオリジナル性があること
そのほか、「自社のオリジナルであること」も肝心です。大手企業の施策、トレンドを安易に取り入れず、自社が本当に直面している課題克服に向けたカリキュラムを用意します。
9.人材育成の事例
有名企業の人材育成を参考にすると、実践するうえでの大切なポイントが見えてきます。以下、人材育成の事例です。
スターバックス コーヒー ジャパン 株式会社
カフェのチェーンとして、世界的な知名度を誇る企業の日本支部である。スターバックス コーヒー ジャパンでは、従業員の成長に合わせた4段階のOJTを採用しました。従業員の理解度、スキルに合ったそれぞれの段階で、必要な教育を施していきます。その結果、効率的にスキルアップできる環境が整えられています。また、「価値観ワーク」という従業員が大事にしたい価値観を、上司と共有する機会を設けています。この取り組みにより、なりたい自分と企業が求める人材像が乖離せず、従業員が迷いなく成長できるようになっているといえるでしょう。
そのほか、感謝の気持ちをカードで示す「グリーン・エプロン・カード」制度も浸透してきました。この制度により、従業員はささいな行動に対し、感謝されている実感を持てます。仕事にやりがいを感じ続けられるので、高いモチベーションが保たれています。
株式会社アントレ
オンライン学習サービスを導入し、従業員がマイペースで学習できる制度を整えています。従業員はそれぞれの学習目標を設定し、進捗を上司に報告しながら必要なスキル、知識を高めていきます。また、従業員同士で新たに得た情報をシェアするようになりました。お互いの勉強に役立つだけでなく、ほかの従業員の動きも可視化され、刺激を与えあう健全な関係が構築されています。
ジンズ株式会社
従業員の人材育成における習熟度を明確化している企業です。専用サービスの導入により、店長以外の従業員でもそれぞれがどの段階を学んでいて、どこまで理解しているのかを把握可能になりました。お互いのスキルが可視化され、刺激を与えあうと同時に、適切な人材配置にもつながっています。また、従業員のスキルに関する情報共有が進んだことで、本部から店長までが連動した人材育成を実践しやすくなりました。こうした取り組みを続けた結果、顧客満足度調査でも良い影響が出ています。
10.自社に合った人材教育で強い組織に！
人材教育では、自社の課題を踏まえて、正しいカリキュラムを実践していきましょう。ただし、現実にはスキルや時間が足りず、人材育成は後回しにされがちです。社内だと中々進められないという場合は、外部のサービスを活用するのもいいかもしれません。弊社の社内教育制度構築サービス「H&G CORPORATE UNIVERSITY」は、社内独自の研修教育システムの構築を、課題のヒアリングから運用までをサポートいたします。従業員が自己成長できる環境を構築するお手伝いをいたしますので、組織力強化を目指したいという方は、お気軽にお問い合わせください。また、サービス業に特化した定額制研修サービスでは、接客・接遇を学べる他、従業員やリーダー層、店長やエリアマネージャーなどのマネジメント層など、従業員の段階に合わせた講座をご提供しております。担当者様のお悩みをお伺いし、適切な講座をご案内いたしますので、人材育成で課題のお持ちの担当者様はぜひご検討ください。
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